有一类企业，表面上跑得很快：老板决策快、执行力强、市场感觉准。但规模一旦迈过某个门槛，突然就慢了，而且找不到原因。

这类企业往往有一个共同特征：中层是空的。

三个明显信号

第一，几乎所有跨部门的事都要老板拍板。老板不出席的会，开完了也没有结论。

第二，中层只会传话，不会做决策。上面说的话原封不动往下压，下面反映的问题原封不动往上递。

第三，最优秀的业务骨干开始拒绝升职。因为大家都看得见，做中层意味着责任翻倍，但既没有相应的授权，也没有相应的回报。

根子在制度，不在人

第一种原因：只考核业绩，不考核带人。一个主管把团队带散了，只要指标完成，考核照样是优。于是理性选择就是不管人。

第二种原因：晋升主要靠资历而不是能力。排到谁就是谁，再加上授权是“假授权”——名义上负责，实际上任何超过一定金额或一定人力的决定都要请示。既然没有决策权，就不必承担判断的责任，中层自然退化成传声筒。

第三种原因：公司没有培养后手的习惯。很多中层之所以不放手，是因为他自己也是在岗位上自学出来的，没有人教过他。组织如果从来没有认真培养过中层，就不能指望他们带出下一层。

可以马上做的三件事

把“培养出可接班的人”写进中层的考核，并且给这件事一个明确的权重。没有考核支撑的期待，最后都会落空。

给真题目，不给假授权。挑一件真实的、有风险的、需要他自己判断的事交出去，同时明确他能动用的资源和可以承担的错误边界。授权如果没有边界，就变成了甩锅；有了边界，才叫信任。

允许犯错，但必须复盘。第一次做错，一起看流程；第二次做错同类的事，才轮到谈人的问题。组织的学习能力，就是在这一次次复盘里长出来的。

中层断层不会自己愈合，它只会随着年龄结构和人才流失继续加深。越早做，代价越小。